كتاب يعلم إستراتيجيات التأثير كيف تكون كتاب جميل وبعدي أقرأ المقدمة ..
كنت أفكر من يؤثر في حياتنا وهل نحن نؤثر في حياة الآخرين ؟
وهل تأثيرنا يفقد بريقه أم يبقى ونظل لنا تأثير في حياتهم !
لا تتأقلم مع الواقع.. يمكنك تغيير أي شيء 03/04/2019 أطلق المؤلفون تأكيداً جريئاً في العنوان الكامل للكتاب «المؤثّر: سلطة تغيير أي شيء».
هل هذا واقعي؟ هل يستطيع أفراد حل أي من مشكلات العالم الأكثر تعقيداً وشمولاً عبر استعمال سلطة التأثير فقط؟ معظم الأشخاص يجيبون بـ«لا» جازمة. غير أن المؤثّ.رين المتمرّسين يقدّمون الدليل على أن أفراداً عاديين يستطيعون تحقيق نتائج استثنائية عند استعمال استراتيجيا ت التأثير المناسبة. عندما يواجه الأفراد تحديات في أي من ميادين حياتهم، غالباً ما يتبعون النصيحة المضمّنة في صلاة تُردَّد باستمرار. فهم يطلبون في شكل خاص صفاء الذهن لقبول الأشياء التي لا يستطيعون تغييرها. غالباً ما يكتفي الأفراد بتجربة بضع استراتيجيا ت تغيرية ضعيفة قبل أن يقرّروا أن الأمور هي خارج سيطرتهم وتأثيرهم، وعندئذٍ يتوقّفون عن محاولة حل المشكلة.
لماذا يطلب الأفراد صفاء الذهن بدلاً من أن يحاولوا أن يكونوا مؤثّ.رين؟ أحد الأسباب الأولى هو أنهم لا يدركون أن لديهم تأثيراً. وبدلاً من أن يتعلّموا استراتيجيا ت ليكونوا عملاء تغيير إيجابيين في حياتهم وحياة الآخرين، من الأسهل بكثير بالنسبة إليهم أن يجدوا طرقاً للتأقلم مع الوضع. يذكر المؤلفون استعارة مجازية غالباً ما تُردَّد لشرح الفارق بين التأقلم والتأثير: إذا كانت سيارات تتجه مسرعة نحو منحدر وبالتالي نحو الدمار التام، ما هو الأكثر فعالية؟ تأهّب مجموعة من سيارات الإسعاف عند أسفل المنحدر (التأقلم)، أو إيجاد طريقة لمنع السيارات من السقوط في الأصل (التأثير)؟
يشرح جون ت. لاندري من مجلة «هارفرد بزنس ريفيو»، «لا داعي لأن تكون مديراً لتدرك أن لا أحد يحب أن يُملى عليه ما يجب القيام به. ومع ذلك، لا تزال المحاضرات الطريقة الأساسية التي نحاول من خلالها أن نحمل الآخرين على تغيير سلوكهم. لحسن الحظ، يدرس الأكاديميو ن المتخصصون بالتعلّم الاجتماعي أساليب بديلة منذ عقود. وقد جمع باترسون وزملاؤه المستشارون الخلاصات التي توصّلوا إليها في هذا الكتاب الآسر والغني بالأمثلة. ليست الرسالة الأساسية جديدة، لكنها أصبحت أكثر تطوراً: يجب أن يتنحّى المديرون جانباً ويسهّلوا عملية التغيير بالنسبة إلى الموظفين إنما من دون أن يتولوا إدارتها. ويمكنهم القيام بذلك من خلال تأمين تجارب بديلة وإعادة هيكلة بيئة العمل، ومن خلال الضغوط من الزملاء والاختبارا ت المتكرّرة – والهدف من هذا كله هو أن يتبنّى الأشخاص التغيير عن اقتناع لا أن يُفرَض عليهم من الخارج. جل ما يفتقر إليه الكتاب هو قصص ناجحة عن شركات أقنعت مديريها بالتخلي عن عادات السيطرة والاكتفاء بدور المسهّ.ل».
كيف تصبح مؤثرا ؟
أ- حدّد أنماط السلوك الحيوية
يركّز المؤثّ.رون على أنماط السلوك الحيوية، أي تلك الأنماط الشديدة الفعالية التي تمارس مفعولاً قوياً على النتيجة عند التأثير فيها. فبدلاً من التركيز فقط على النتيجة المرجوة، يركّز المؤثّرون على السلوك الذي يجب أن يحملوا الناس على القيام به لتحقيق تلك النتيجة. في معظم الأحيان، تنجم الاستراتيج يات الفاشلة عن عدم التمييز بين الوسيلة والغاية، حيث يتم تحديد النتيجة المرجوة غير أن الوسيلة لتحقيقها تظل غير واضحة.
طوال خمس سنوات، درست الدكتورة ريد وفريقها من الباحثين أنماط السلوك لدى المدرّسين ذوي الأداء المرتفع والمنخفض، وعمدوا إلى تحليلها فتبيّن لهم أن هناك سلوكَين أساسيين يميّزان بين المجموعتين . فقد وجدوا في شكل خاص أن المدرّسين ذوي الأداء المرتفع يتميّزون بـ: 1 – أداء إيجابي ناجع يتوافر لديهم بتواتر أكبر بكثير مما يتوافر لدى المدرّسين ذوي الأداء المنخفض، و 2 – التنقّل السريع بين التعليم والتقويم، وتصحيح تقويمات الطلاب على الفور. وفي سبيل التثبّت من دقة هذه الاستنتاجا ت، لقّنت الدكتورة ريد أنماط السلوك الحيوية لعيّنات اختبارية في دراسات متعدّدة، ووجدت أن أداء الطلاب يتأثّر إيجاباً طوال حياتهم.
الخبر السار هو أنه باستطاعة أي شركة أن تستعمل أنواعاً مماثلة من الأبحاث لتحديد أنماط السلوك الحيوية المتعلّقة بالأوضاع المختلفة. ويمكنها في شكل خاص أن «تقارن الأفضل بالباقين»، فتحدّد أنماط السلوك التي تميّز بين المجموعتين ، وتلقّن أنماط السلوك الحيوية لمجموعات جديدة، وتُبيّ.ن التغييرات في النتائج المتوخّاة.
ب – استعمل تقنيات إقناع فعّالة
بعد تحديد أنماط السلوك، الخطوة التالية التي ينبغي عليك القيام بها لتصبح مؤثّ.راً هي إقناع الآخرين بالنظر إلى المشكلة بطريقة مختلفة. وعند محاولة تغيير أفكار الأفراد – وفي نهاية المطاف أنماط سلوكهم – يجب أن تأخذ في الاعتبار في شكل خاص بأنهم سيطرحون على أنفسهم سؤالَين على الأرجح: 1 ـ هل يستحق الأمر العناء؟ و2 – هل يمكنني القيام بذلك؟ من أجل تغيير أنماط السلوك، يجب أن يساعد المؤثّ.رون الأشخاص ليدركوا بأن الجواب عن هذين السؤالَين هو «نعم» جازمة.
غالباً ما يعتمد الأشخاص على تقنية الإقناع الشفوي لمحاولة تغيير هذه التوقعات، لكنها غير فعّالة في معظم الأحيان لأنها تُعتبَر تلاعباً بالشخص أو مضايقة له. بدلاً من ذلك، التجربة الشخصية هي استراتيجية أفضل بكثير.
في الغالب، لا يكون استنباط تجارب شخصية ذات معنى ممكناً، ولذلك يسعى العديد من المؤثّرين إلى استنباط تجارب بديلة تغيّر أفكار الأفراد وأنماط سلوكهم. وإحدى الطرق للقيام بذلك هي الاستعانة بقصص أو بالترفيه لنشر رسالة معيّنة.
كيف تجعل التغير محتوما؟
ليست هناك استراتيجية تأثير واحدة فعّالة في كل الحالات. على العكس، غالباً ما تكون هناك حاجة إلى استراتيجيا ت متعدّدة لمعالجة المشكلات ولا سيما الأكثر عناداً بينها. المجالان الأولان لنموذج التأثير هما الحافز والقدرة، ويُقسَم كل منهما إلى مصادر تأثير شخصية واجتماعية وهيكلية. فنصبح أمام ستة مصادر للتأثير:
1- الحافز الشخصي
إحدى الخطوات المهمة في ترويج التغيير هي حمل الأشخاص على اعتبار التغيير مفيداً أو ممتعاً وليس مزعجاً أو مقيتاً. يقترح المؤلفون آليتَين فعّالتيَن لتبديل مشاعر الأشخاص حيال سلوك يكرهونه. أولاً، من المهم استنباط تجارب جديدة من خلال تأمين فرص للأشخاص كي يجرّبوا السلوك. أظهر الاختصاصي في علم النفس دانيال غيلبرت أن الأشخاص لا يجيدون أن يتوقعوا مسبقاً ما هو الحافز الذي يسعدهم وذاك الذي لا يسعدهم؛ ويعني ذلك أنه يجب أن يجرّبوا السلوك قبل أن يتمكّنوا من الحكم على الأمور بدقّة. والطريقة الثانية لتبديل المشاعر حيال سلوك ما هي إيجاد حوافز جديدة. لسوء الحظ، بعض النشاطات يمكن أن تكون مملّة أو مقيتة، حتى بعد أن يجرّبها الشخص مراراً وتكراراً. ومن أجل معالجة هذه المسألة، يجب أن يصبح السلوك ذا مغزى شخصي بالنسبة إلى الأفراد، بحيث يصبح النجاح مهماً في نظرتهم إلى أنفسهم. ومن الأساليب الأخرى مساعدة الشخص على الإدراك بأن سلوكه يعكس قيمه الأخلاقية. غالباً ما يغفل الأشخاص عن هذا الأمر عندما يكونون في وضع ضاغط أو مشحون عاطفياً، مما يقودهم إلى اتخاذ قرارات قد تبدو مناسبة في المدى القصير، لكنها لا تنسجم مع رؤيتهم للمدى البعيد؛ غير أن إيلاء الاهتمام المستمر لهذا المبدأ يساعدهم على البقاء على الطريق الصحيح.
2- المهارات الإنسانية
لا تنبع مقاومة التغيير دائماً من مشكلات على صلة بالحوافز. بل إن جزءاً من هذه المقاومة هو وليد الافتقار إلى المهارات أو القدرة على اتباع أنماط السلوك المطلوبة للتغيير. وإثباتاً على أهمية المهارات والقدرة، برهن الاختصاصي بعلم النفس أندرز إريكسون أن أصحاب الأداء الأفضل في كل المجالات تقريباً لم يصلوا إلى ما وصلوا إليه من خلال الحوافز أو الموهبة الفطرية إنما من خلال التمرّس بملء إرادتهم.
3- الحافز الاجتماعي
للشبكات الاجتماعية التي ينتمي إليها الأفراد تأثير كبير على قراراتهم، ويدرك المؤثّ.رون الناجحون هذا الأمر ويستعملونه لمصلحتهم. كشف العالم النفسي ستانلي ميلغرام أهمية الحافز الاجتماعي في دراسته الكلاسيكية عن الصدمة. اعتقد المشاركون في دراسة الدكتور ميلغرام أنهم يعطون صدمات تزداد حدة لمشارك آخر عندما يرتكب هذا الأخير أخطاء في المهمات التعليمية؛ غير أن المشارك الآخر كان متواطئاً مع الدكتور ميلغرام ولم تكن هناك صدمات حقيقية. فوجئ ميلغرام عندما اكتشف أن 65 في المائة من المشاركين يستمرون في إعطاء صدمات تزداد حدة وصولاً إلى الجرعة الأعلى – على الرغم من توسلات المشارك المتواطئ واحتجاجه وصراخه – لمجرّد أن الباحث طلب منهم متابعة الاختبار. برهنت أبحاثه إذاً أن الإنسان يتأثر إلى حد كبير بما يقوله الآخرون – حتى ولو كانوا غرباء تماماً عنه.
لكن من المهم الحصول على دعم الشخص المناسب أو الأشخاص المناسبين. فعلى سبيل المثال، في شركة تضم عشرة آلاف موظف، من الضروري الحصول على المساعدة من حوالى خمسمائة موظف من قادة الرأي. وللتعرّف على قادة الرأي، تستطيع الشركة أن تطلب من موظّفيها أن يضعوا لائحة بزملائهم الذين يعتبرونهم الأكثر تأثيراً واحتراماً، ثم تحدّد الأشخاص الذين تكرّرت أسماؤهم (عشر مرات أو أكثر بحسب المؤلّفين) .
في الختام، من المهم أن نأخذ في الاعتبار بأن بعض المشكلات تكون متفشية بقوة ومتجذرة في ثقافة الشركة بحيث تقتضي دعماً من جميع المعنيين للنجاح في التغلّب عليها. فعلى سبيل المثال، ربما انتقلت هذه المشكلات من جيل إلى آخر وهي معمّمة على الجميع في الشركة. في هذه الحالة، من المهم المباشرة بوضع تصوّر عام للتغيير والتحدث عنه علناً. ففي غياب تصوّر عام مشترك يقود إلى إجماع آراء حول التغيير، قد يتعرّض كل من يتحلّى بالشجاعة الكافية لتطبيق أنماط السلوك الجديدة، للسخرية أو الإقصاء.
4- القدرة الاجتماعية
تؤمّن القدرة على الإفادة من الموارد التي يوفّرها الأصدقاء والزملاء، رأسمالاً اجتماعياً للشخص المعني. يعرّف المؤلفون رأس المال الاجتماعي بأنه «… السلطة التمكينية الكبيرة التي تؤمّنها شبكة أساسية من العلاقات». فعبر استخدام الموارد في هذه العلاقات، يستطيع الأفراد والمجموعات أن يولّدوا معاً نتائج أكبر من مجموع النتائج التي يولّدها كل فرد على حدة.
صحيح أنه من الواضح أحياناً أن المساعدة من الآخرين تسمح بتحقيق نتائج أفضل، لكن هذا لا يحصل دائماً. فعلى سبيل المثال، يظنّ بعض الأشخاص أن الالتزام بحمية غذائية معيّنة هو مسألة إرادة فردية وحسب؛ لكنهم يغفلون عن أن الأصدقاء أو أفراد العائلة يمكن أن يدفعوهم نحو تناول طعام غير صحي، وقد يكون من الضروري أيضاً إحداث تغييرات في أنماط سلوك المحيطين بهم. في المقابل، هناك مشكلات معقّدة جداً وتبدو عصية على الحل بحيث يتّضح منذ البداية أنه لا يمكن حلها من دون الحصول على المساعدة من الآخرين. في هذه الحالات، من المهم التركيز على العمل الجماعي والتكافل.
يدرك المؤثّ.رون الأكثر نجاحاً أهمية بناء رأسمال اجتماعي، ويستعملونه للعمل على إيجاد حلول في إطار من التعاون. ويدركون في شكل خاص أن رأس المال الاجتماعي مهم في الأوضاع الجديدة أو التي تنطوي على مخاطرة.
5- الحافز الهيكلي
ركّزنا في ما تقدّم على تغيير الأشخاص لترويج التغيير؛ أما الآن فيتحوّل التركيز نحو تغيير الأشياء. لسوء الحظ، الخطوة الأولى التي يلجأ إليها كثر هي استعمال مكافآت عرضية لمحاولة تحفيز التغيير. غير أن المؤثرين المتمرسين يدركون أن هذه الاستراتيج ية يجب أن توضَع في المرتبة الثالثة بين الاستراتيج يات التحفيزية، حيث يجب أن تكون الاستراتيج ية الأولى ربط أنماط السلوك الحيوية بمكافآت فعلية، والاستراتي جية الثانية بناء الدعم الاجتماعي.
لماذا يجب ألا تكون المكافآت العرضية الاستراتيج ية الأولى؟ تظهر أبحاث أجراها الدكتور مارك ليبر أن الأشخاص الذين يحصلون على مكافآت مقابل شيء يستمتعون به أصلاً، قد يبدأون بالتفكير في أن العمل الذي يقومون به ليس ممتعاً إلى هذا الحد إذا كانوا يحصلون على مكافآت مقابل إتمامه. والسبب الثاني لتفادي اعتماد المكافآت العرضية استراتيجية أولى هي أن ما يُراد منه أحياناً أن يكون مكافأة يتحوّل في الواقع عقاباً. فعلى سبيل المثال، غالباً ما يظنّ أصحاب العمل أن حفلات التكريم هي مكافأة للموظف، لكن الإشارة إلى موظف بالإصبع أمام زملائه في العمل لا يُعتبَر مكافأة في معظم الأحيان.
لكن هذا لا يعني أنه يجب اغفال استعمال المحفّزات، بل يجب استعمالها بحكمة. وفي شكل خاص، يجب أن تُعطى المحفّزات مباشرة بعد إظهار الشخص السلوك المطلوب، وتكون مفرحة لمن يحصل عليها، ومرتبطة بوضوح بأنماط السلوك الحيوية.
إذاً ما الذي يجب فعله إذا كان الشخص الذي تحاول أن تكافئه لا يقوم أبداً بما يستحق المكافأة؟ في هذه الحالات، العقاب هو التصرّف الأنسب. لكن الخطر الذي ينطوي عليه العقاب، بحسب ما أظهرته مئات الدراسات على مر السنين، هو أنه على الرغم من أنه قد يحدّ موقتاً من تواتر السلوك المستهدَف، لا تدوم مفاعيله طويلاً وقد ترافقها عواقب سلبية غير مقصودة. خلاصة الكلام هي أن مفاعيل العقاب غير متوقَّعة نوعاً ما.
لكن في بعض الحالات، قد يكون العقاب الخيار الوحيد، وقد يؤدّي إلى نتائج إيجابية. على سبيل المثال، أصبحت حقول النفط في روسيا في مرحلة معيّنة محفوفة بالمخاطر بصورة متزايدة بسبب ترتيبات السلامة السيئة والاستهلاك المفرط للكحول. عندما أبلغ المسؤولون الموظفين أنهم سيخضعون للفحص عشوائياً لمعرفة إذا كانوا قد تعاطوا المخدّرات أو الكحول، وسيُطرَدون على الفور في حال كانت نتيجة الفحص إيجابية (العقاب)، سجّلت الحوادث تراجعاً فورياً وكبيراً.
6- القدرة الهيكلية
يتعلق مجال الاهتمام الأخير بالسبل التي تسمح للإنسان بأن يستعمل في استراتيجية التأثير، قوى غير بشرية موجودة في عالمه الحسي. غالباً ما يجري التغاضي عن هذا المصدر المحتمل للتغيير، حيث يسعى الأشخاص عادة إلى تغيير الآخرين ولا يدركون الأثر الذي يمكن أن يمارسه تغيير الأشياء على هذه النتيجة. إحدى النواحي الأكثر إيجابية في الأشياء هي أنها لا تقاوم التغيير ويكون تغيّرها نهائياً. وفي سبيل تعزيز قوة الأشياء في محيط الإنسان، يقترح المؤلفون أنه يتعيّن على الأفراد أن يتذكّروا أن يفكّروا في هذه الأشياء، ويحدّدوا كيف يمكن أن يؤدّي تغيير هذه الأشياء إلى تغيير السلوك في نهاية المطاف.
تجاوُر المكاتب في الشركة هو مثال عن كيفية استعمال الأشياء في محيط العمل ضمن نطاق استراتيجية التأثير. فقد أظهرت أبحاث أجريت في مختبرات «بيل» أن أفضل مؤشّر عن إمكان تعاون عال.مَين في ما بينهما هو المسافة بين مكتبَيهما. فقد تبيّن أن احتمال التعاون بين عالمَين يعملان في مكتبين متجاورين أكبر بثلاث مرات من احتمال التعاون بين عالمَين تفصل بينهما مسافة ثلاثين قدماً. وهذا يعني بطبيعة الحال أنه من شأن إعادة تنسيق بيئة العمل الحسية أن تؤثّر في العلاقات بين الأشخاص والتعاون المهني.
الأفكار الأساسية
يواجه الجميع تحديات في حياتهم الشخصية والعملية وضمن المجموعة. وعلى الرغم من أن هذه التحديات تختلف في حدتها وشمولها ونوعها، تتطلّب كلها تأثيراً معيناً لرفعها. بدلاً من الاستسلام للظروف، هذا إذا افترضنا أنها خارجة عن سيطرة الإنسان، يتعلّم الأفراد استراتيجيا ت للتأثير ويطبّقونها من أجل تحقيق التغيير المنشود.
يحفّز كتاب «المؤثّر» على التفكير، ويجمع بين الأفكار اللافتة للعلماء السلوكيين وقادة الأعمال من جهة والقصص المدهشة لمؤثّ.رين نافذين من مختلف مشارب الحياة من جهة أخرى. يعلّمك الكتاب كل الخطوات المتّبعة في آلية التأثير الواحدة تلو الأخرى – بما في ذلك تطبيق استراتيجيا ت راسخة لجعل التغيير محتوماً في حياتك الشخصية وعملك وعالمك. سوف تتعلّم كيف:
* تحدّد حفنة من أنماط السلوك الشديدة الفعالية التي تؤدّي إلى تغيير سريع وعميق.
* تطبّق استراتيجيا ت لتغيير الأفكار والأفعال على السواء.
* تنظّم ستة مصادر للتأثير كي يصبح التغيير محتوماً.
المؤلفون
كيري باترسون وجوزف غريني وديفيد ماكسفيلد ورون مكميلان وآل سويتزلر هم المسؤولون في «فايتلسمار تس» VitalSmart s، الرائدة في منتجات وخدمات التدريب على أفضل الممارسات التي علّمت أكثر من مليونَي شخص وعملت مع أكثر من ثلاثمائة من الشركات الخمسمائة الواردة على لائحة مجلس «فوربس» لأفضل الشركات
للتوسع في القراءة
مصدر القيادة – ديفيد م. ترافرسي
The Source of Leadership – David M. Traversi
بنيت لتخدم – ساندرز
Built to Serve – Sanders
السيغما البشرية – جون فليمنغ
Human Sigma – John Fleming
منقول من موقع ..
للرفع
انقليه قسم تطوير الذات يمكن احسن